创业成功后创业者该做什么？

环球研究报告网  韩伯棠、张平淡

一个不可跳跃的休整期　　

创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。 　

创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的.com公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。

1999年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。 　　

创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦扰一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤其应该考虑为企业管理做些什么。 

关键在于找到管理危机问题　　

成功管理的关键不在于排除所有的问题，而在于把注意力集中到企业当前阶段所存在的主要问题上，这样企业才能成长、成熟并壮大起来，去面对下一个阶段的到来。创业成功后，企业面临的主要管理问题是管理危机问题，具体表现为以下几点： 　　

●创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。

决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。 　　

●企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。 　　

●老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。 　　

●新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。

老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。 　　

●创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能嘎然而止。

如何解决创业成功后的管理危机？　　

如果说创业过程中企业是根据危机进行管理，那么创业成功后是管理造成了危机。创业者该如何避免和解决创业成功后企业的管理危机问题呢？ 　　

1.创业者应该开始尝试授权，实现解脱。 　　

创业成功后两个主要因素会导致创业者考虑开始授权：一是管理问题变得又多又复杂，创业者不堪重负；二是员工渴望分享权力，希望得到更多的空间与舞台来发挥自己。 　　

创业过程中，创业者主要是通过集权来实施管理。创业成功后，创业者需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。

分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需要的是向心力，否则创业者就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，创业者往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，创业者授权实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。” 　　

最有效的授权是创业者拟定哪些问题由自己来决策，哪些工作可以授权给员工去完成，哪些工作需要员工定期汇报，哪些工作可以放手不管。一般而言，创业者需要审批销售计划、财务预算、生产计划等工作，至于销售人员的行动管理、客户拜访计划、销售汇报、车间作业计划、生产排班、加班申请等就可授权给中层管理人员负责。当然，财务报帐签字和人事安排等重要业务，创业者还是应该由自己来掌控，以防止费用的上涨以及人事矛盾的出现。

这里，创业者也可以向一些管理人员授予一定额度的签字权。通过把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，创业者就可以把自己从繁重的事务工作中解放出来，把更多的精力集中在战略性的问题决策上。 　　

2.创业者应该尝试完善组织架构，以利规范决策。 　　

创业过程中，创业者和企业只是对各种机会作出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的未来机会。那时创业者不是在左右环境，而是被环境所左右；不是驾驭机会，而是被机会所驱使。相应地，企业的行为是被动的，而不是主动的、具有预见性的，因此，布置任务是看员工是否得空，而不一定是根据他们的岗位和能力。典型的结果是因人设事，因人设岗。创业者常常会依习惯直接给下属安排工作，而不会依照工作流程行事。 　　

创业成功后，企业为了更好地发展，必须建立一套完善的组织架构来有效地执行决策，有计划地完成企业的既定目标。创业者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的组织架构，因为企业的组织架构也需要根据企业的目标和发展阶段来进行调整，不可能一劳永逸。创业者应该尝试围绕工作本身来进行组织，打破围绕人来组织的旧习惯，力图通过企业组织来实现自己的管理决策和管理理念。 　

通常的做法是创业者或企业委托外部咨询公司，或者聘请具备丰富管理经验的职业经理人来帮助搭建组织架构。最稳妥的方式是先健全、完善辅助管理部门如行政部门、财务部门和服务部门等部门的组织设计与调整，然后是价值增值部门的组织调整，如生产部门和营销部门（或销售部门）等，这样做能在最大程度上稳定企业的经营。 　　

设计企业组织架构时，创业者可以运用一些非常规的小技巧，例如，多设置几个管理岗位，但并不安排人员，这样，对员工是一种吸引力，会起到正面激励员工的作用。如把三级销售组织结构调整成五级，效果会非常明显。当然创业者还需要明白，在管理体系完善之后又应重视简化企业的管理层级，防止官僚管理的出现。此外，不仅仅是简单地设计企业的组织架构，同步需要进行的工作是完善、健全企业的管理制度和政策。 　　

3.创业者应该考虑建立稳定的激励机制来凝聚员工。 　　

创业过程中，创业者与员工承担着巨大的风险，需要彼此风雨同舟，共渡难关。创业成功后，创业者关注的是未来的更大回报，而员工更关注现在的既得利益。如果处理不当，创业者会受到指责“同患难易共富贵难”，会承受巨大的情感压力，有时甚至会感慨“没钱容易有钱难”。

如果企业是合伙建立或几个人共同创立的，有时难免会因为利益分配而出现企业的裂变，给企业造成伤害，甚至使之一蹶不振。如果合伙关系处于家庭或家族内部，亲情关系更是难以逾越的障碍。另外，随着企业的扩大，新员工不断加入，他们更多的是一种职业选择，创业者需要考虑建立有效的机制来维系企业所需要的更多优秀员工。因此，创业者应该考虑建立一套有效的激励机制，既能保障老员工或合伙人的既得利益，又能凝聚更多的员工继续前进。 　　

设计激励机制时，创业者要与员工达成有效的沟通，尽量做到一视同仁，尽量避免特例或特殊照顾，要让员工理解和接受。当然，“老人老办法、新人新制度”是创业者常常需要遵循的原则。创业者不能仅仅只关注激励机制的内容，更重要的是要严格执行，及时奖惩，让员工感到激励机制是有效的承诺。这样，无论是期权等制度安排，还是金钱等物质刺激，都能发挥应有的作用。不过，除了激励机制以外，企业前景也具有很强的凝聚力，这就需要在这个阶段维持或提升企业的经营业绩，规划好企业的未来发展。 　　

创业成功后，无论创业者如何处置企业，如何选择自我的命运，解决和规避企业这个阶段所出现的管理危机问题，无疑需要创业者认真对待。创业者不仅应该注重创业历程和创业后的自我命运，也应该在创业成功后通过提升管理为企业未来的发展奠定基础。以上三点亟需创业者在创业成功后实施，当然，创业者还应为企业管理付出更多。另外，经常与家人沟通获得他们的支持也是至关重要的。

    作者简介：韩伯棠，教授，博士生导师，国务院特殊津贴获得者，教育部管理科学与工程教学指导委员会委员，北京市高校管理科学研究会副理事长，秘书长,北京市政府专家顾问团顾问。环球 创新顾问北京公司高级管理顾问师。主要研究方向为管理科学，管理模式，管理决策，复杂系统建模仿真，信息管理和战略管理。

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